"Совещание — это форма организации делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам"*, — пишет в своей книге "Деловая риторика" В. И. Андреев. Понятие и особенности деловой беседы. Деловая беседа – это особая форма коммуникации между людьми, которые наделены полномочиями и выступают от имени организаций, которые они представляют. это деловая встреча нескольких человек, преследующих общую цель. Словом «совещание» мы обозначаем и собрание, и заседание, и краткую деловую встречу – любую разновидность совещания. В английском языке для этой цели используется слово meeting.
Чисто конкретно: как сделать совещания и планёрки более осмысленными и эффективными
Целью данного реферата является – изучение основных аспектов делового совещания, поиск решений выше изложенных проблем и выявление негативных факторов, возникающих при проведении делового совещания. Предыдущие публикации на эту тему смотрите здесь Введение Что обсуждать на совещаниях, какие пункты включать в повестку дня, на какие проблемы обращать Читайте подробнее на сайте бизнес журнала «Деловой мир». совещания - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Последний шаг в планировании деловой встречи – это репетиция реального совещания. Учтите тему совещания, характер участников и собственный опыт. Попробуйте представить всех участников в выбранном помещении.
Роль и значение деловых совещаний
Профессионально подготовить и идеально провести совещание, если в вашем распоряжении всего час, невозможно хотя бы потому, что составить повестку дня и ознакомить с ней сотрудников нужно было, как минимум, неделю назад. Вы могли бы справиться с этим за час или даже быстрее, но не сейчас, а неделю назад. Повестку дня сотрудникам нужно знать заранее, чтобы прочитать необходимые документы, собрать информацию, которой они будут оперировать на совещании, или подобрать данные, подкрепляющие их точку зрения по тому или иному вопросу. Заблаговременное оповещение дает также людям возможность обратиться к вам, если они хотят добавить новый пункт или видят, что включенный пункт потеряет актуальность к моменту проведения совещания. Лишив людей этой возможности, вы рискуете потратить массу времени на пустые разговоры из-за того, что они не владеют ситуацией или не располагают информацией, которая нужна для принятия решения. Могут также начаться споры по поводу обоснованности включения того или иного вопроса в повестку. Как избежать подобного развития событий? Есть три варианта решения проблемы.
Отложить совещание хотя бы на три-четыре дня наилучшее решение. Регулярное совещание без каких-либо срочных вопросов можно вообще отменить. Использовать полученную передышку для разработки и распространения повестки и провести совещание после того, как все подготовятся к нему. Провести инструктивное совещание и рассмотреть только те вопросы повестки, которые требуют безотлагательного решения, а все остальное отложить до следующего Провести совещание, если другого выхода нет, и торжественно пообещать себе, что в следующий раз вы начнете готовить такое мероприятие заблаговременно. Совет: Помните, на подготовку следующего совещания вам не потребуется больше времени. Подготовка займет столько же времени, только начинать ее нужно раньше. Перед проведением очередного совещания сделайте следующее: Попросите людей, располагающих необходимой информацией, заблаговременно предоставить вам соответствующие документы зачастую это можно сделать на предыдущем совещании.
Подготовьте повестку за 7-10 дней до проведения совещания или за три дня в случае еженедельных совещаний , заранее отведите на это время в своем графике. При проведении регулярных совещаний подготовку повестки можно запланировать сразу до конца года.
Без тщательно подготовленных, эффективных совещаний, рабочее время в существенно большем объеме будет неизбежно затрачено на спонтанные встречи менеджеров для решения частичного, половинчатого все тех же вопросов. Кто заинтересован в эффективных совещаниях В общем случае в этом заинтересованы все на предприятии, и в первую очередь, менеджмент: Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители; Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами и т. Указанные руководители заинтересованы в достижении целей компании, что и делается, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления. Теперь поставим этот вопрос по-другому.
При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний? Ответ очевиден — только руководитель, проводящий совещания. Никакие инициативы снизу, по частным улучшениям и устранениям отдельных недостатков, не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель. Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники, модераторы и технические специалисты, которым при всем уважении к этим профессиям , иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов. Секретари и помощники только выиграют, если, будут активно содействовать усилиям шефа по переходу к новым технологиям совещаний. Рядовые участники, вдохновленные примером руководителя, будут активными сторонниками введения новых технологий, поскольку успех этих мероприятий возможен только при дружной совместной работе всех действующих лиц, а также и потому, что многим из рядовых со временем суждено самим руководить совещаниями.
Началось ли заседание вовремя? Соблюдались ли повестка дня и регламент? Была ли достигнута цель совещания? Какой процент решения выполняется в установленные сроки? Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки? Следует ли продолжать проводить совещания? Сколько времени было использовано неэффективно? Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение?
По результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания. Составить и выслать участникам четкий итоговый протокол — не более чем через 48 ч после завершения заседания если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол ; Контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий; Информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания [6; 7; 8]. Овладение деликатной манерой общения требует специальных знаний по этикету вообще и управленческому — конкретно.
Принятие решений факультативно. Итоговый монолог председателя.
Назначение времени и места проведения. Подготовка совещания начинается с определения его необходимости. Этот сложный вид работы целесообразно использовать, если нет альтернатив, таких, например, как беседа, решение вышестоящего руководства, объединение с другими совещаниями. После решения организовать коллективный процесс обсуждения уточняют его тему и цель. Путем выделения и группировки проблем разрабатывается повестка дня.
Выбирая последовательность рассмотрения вопросов, исходят из психологических оснований. Наиболее «трудные» пункты, требующие расширенного обсуждения, проработки, лучше всего поместить во вторую треть собрания, когда физическая и умственная работоспособность группы достигает пика. Текущие или срочные вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а самые «простые» пункты или наиболее интересные - оставить в конце. В общих чертах надо подготовить, может быть созвав для этого комиссию, проект решения. Он нередко представляет собой «вопросник», по каждому пункту которого участники в ходе собрания будут давать конкретные ответы.
Следующий шаг - определение количественного и качественного состава аудитории, подготовка участников. Совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей всех подразделений.
Выступление на деловом совещании
| Правила проведения деловых совещаний | СПИСОК Если в списке нет Вашего вуза, вернитесь сюда и купите найденный Вами вопрос, иногда предметы полностью совпадают в разных вузах. Какова цель выступления на деловом совещании: Выберите один ответ. |
| Деловые совещания | Во-первых, доклад на деловых совещаниях представляет собой структурированное выступление, в котором представляется определенная тема или проблема. Докладчик должен иметь четкое представление о теме и грамотно ее представить перед аудиторией. |
| Бизнес-коммуникации Решаем и отвечаем на тесты ММУ | Во-первых, доклад на деловых совещаниях представляет собой структурированное выступление, в котором представляется определенная тема или проблема. Докладчик должен иметь четкое представление о теме и грамотно ее представить перед аудиторией. |
| - itexts Ресурсы и информация. | • место, время, состав аудитории; • цель выступления – информировать, убедить, поздравить или развлечь. Но какова бы ни была цель выступления, всегда пишите «для уха», а не «для глаз». Главным правилом для этого является использование коротких фраз. |
Организация совещаний: главные правила эффективности
Критические слова. Это слова, которые воздействуют на психику человека, задевая его "больные струны", вызывая возмущение, потерю равновесия, неосознанное желание протестовать, скандалить. Не следует создавать стрессовые ситуации, особенно в случае, если менеджер пришел на совещание "на взводе", это неразумно и неэффективно. На совещаниях менеджеры часто подвергаются стрессу именно из-за неправильного общения и межличностных конфликтов с коллегами. Улаживание конфликтов В групповой деятельности вряд ли возможно избежать конфликтов. Далеко не все конфликтные ситуации могут быть разрешены на совещании, но все их можно уладить. Составляющими конфликтных ситуаций могут быть вопрос предмет спора или личные взаимоотношения между участниками конфликта. В работах [1, 4-6] приводится множество способов разрешения конкретных конфликтных ситуаций. Поскольку групповая работа предполагает некий компромисс, то председателю важно заранее определиться со своими приоритетами: что является наиболее важным, а в чем можно пойти на уступки.
Для руководителя совещания при возникновении конфликтной ситуации важен фактор времени, а знание особенностей психологических типов конфликтующих может оказать решающее влияние на сроки ее разрешения. Экстраверты обычно предпочитают обсудить проблему тотчас и будут стремиться к этому, а интроверты - на время отстраниться от нее и обдумать [7]. Следует спокойно обратить внимание экстравертов, как наиболее активной стороны, на то, что их стремления идут вразрез с целью совещания и переключить их внимание на следующий вопрос повестки дня. Возможны следующие меры, если конфликт не удалось погасить сразу: призвать к сохранению тишины, подождать, пока все умолкнут; попросить разбушевавшегося участника прекратить выступление и даже покинуть совещание; объявить перерыв или перенести совещание; закрыть совещание. Председатель, имеющий чувство юмора, может разрядить обстановку шуткой, но это уже искусство. Возможные пути повышения эффективности совещаний Планировать важные совещания целесообразно на более продуктивное время - первую половину дня. Необходимо соблюдать меру - избегать внеплановых совещаний или проводить их как можно реже, они ломают ритм работы менеджеров, снижают культуру служебных отношений. Руководителю не следует проводить совещания только в своем кабинете, здесь сама обстановка устанавливает неравноправие между участниками, подчиненные держатся в этих условиях более скованно.
Участники совещания будут эффективнее работать, если знают, что председатель учитывает и принимает их требования. Одна и та же ситуация может оцениваться двумя разными менеджерами неодинаково. Как показывает практика, эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самими исполнителями с учетом качества этого решения. При проведении совещания важно учитывать не только интересы организации, участников совещания, но и "детали" этикета, которые могут перерасти в обстоятельства, серьезно влияющие на результат совещания. Более широкий взгляд на проблему и большее число идей руководитель получит, если при обсуждении вначале поинтересуется мнением молодых менеджеров, а к мнению более опытных и старших сотрудников будет обращаться в последнюю очередь. Такой подход позволяет предоставить инициативу молодым сотрудникам без опасения высказывать идеи, не совпадающие с мнением старших, а также подчеркивает уважение к опыту и знаниям опытных менеджеров. Важен учет межличностных отношений участников совещания. Невозможно обойтись без критических замечаний в адрес коллег.
Здесь важно, чтобы критика была предметной и деловой, носила конструктивный характер, не касалась личности и не была результатом каких-то обид, воспринималась как заслуженная. Если отношения между менеджерами нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Следует постоянно помнить о движущих мотивах участников совещания, их личных интересах, самолюбии, чувстве собственного достоинства и никогда, ни при каких обстоятельствах не оскорблять, не стараться обидеть, не относиться пренебрежительно, быть вежливым и тактичным, всегда, когда есть возможность, признавать правоту своих коллег. Недопустимо использование обидных высказываний, различных колкостей по отношению ко всем участникам совещания, по-своему интерпретировать слова другого участника или приписывать другим невысказанные ими мысли, избегать прямых указаний. Чем полнее в отношениях с людьми председатель опирается на позитивные средства, тем меньше создается ненужных ситуаций и тем больше эффект. Обычно при передаче информация искажается. Серьезным барьером в продвижении информации является бюрократия, различия в целях и потребностях подразделений, которые выполняют роль своеобразного фильтра, задерживая информацию или внося в нее коррективы. Кроме того, люди часто не говорят того, что думают, и чего на самом деле хотят.
Эффективность общения повышается, если решения конкретны и понятно формулируются в протоколе, это повышает ответственность. Эффективность общения на совещаниях можно оценить как степень восприятия информации при передаче ее другому человеку. Практика взаимодействия на совещаниях свидетельствует, что степень взаимного понимания между менеджерами оставляет желать лучшего. Каждый слушатель воспринимает информацию через своеобразный "фильтр", часто ориентируется не на содержание высказывания, а на тон и эмоциональность выступающего. Часто мы невнимательно слушаем выступающего из-за отсутствия терпения, нам кажется, что он медленно подходит к сути вопроса. Следует быть терпеливым, считаться с манерой изложения своих коллег. Оценить эффективность совещаний и своего личного участия менеджер может, накапливая в своем деловом дневнике данные, например, по приведенной здесь форме. Через два-три месяца после анализа записей можно сделать выводы.
Следует ограничить употребление иностранных слов и выражений, профессионального сленга - это не лучший способ показать свою эрудицию и интеллект. Все это не только не способствует взаимопониманию, но и вызывает раздражение, верно подмечено: кто ясно мыслит, тот ясно излагает. Дафт Р. Современный менеджмент. Михайлова Н. Зайверт Л.
Нужно стремиться к получению минимального значения С. Для этого полезно знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний как субъективные, так и объективные. Рассмотрим некоторые из них, наиболее важные для повышения эффективности делового совещания. Создание благоприятных условий для коллективной работы и принятия коллективного решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, надо обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. При этом могут активно использоваться методы творческого мышления. Говоря об эффективности работы группы, анализу подвергают ее результат по следующим критериям: результат труда группы выше результата труда лучшего члена группы; результат труда группы в целом лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы. Организация начала деловых совещаний в точно назначенное время и обеспечение сжатых графиков работы. Это позволяет работникам подготовиться к деловому совещанию и эффективно распоряжаться своим временем в течение рабочего дня. Создание атмосферы непринужденности и деловитости. Создание плодотворной рабочей обстановки на совещании главным образом зависит от руководителя. Он должен сразу предотвратить возможность проявления факторов, мешающих деловому сотрудничеству. К таким факторам можно отнести неконструктивную, чрезмерную критику друг друга, жалобы , взаимные упреки и т. Руководитель должен создать такую атмосферу, чтобы каждый участник чувствовал себя равным на совещании и ощущал не только значимость рассматриваемых проблем, но и свою значимость в этом процессе. Иногда случается, что непринужденность подавляет деловитость и деловое совещание превращается в дружескую посиделку. Бывает, что деловитость подавляет непринужденость. Тогда у собравшихся заглушаются творческие порывы. Если на повестке дня стоит обсуждение неприятной проблемы, то ее следует рассматривать в конце совещания, возможно не полным составом. Сотрудников, не имеющих прямого отношения к решаемой проблеме, можно отпустить. Такого рода проблемы должны решаться, по возможности, коротко. Желательно вообще решать такие проблемы в индивидуальном порядке. Обеспечение эффективности ведения записей. Это очень важный фактор успеха. Менеджер должен знать, что хорошо, грамотно организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, замечания, вносить коррективы или конкретные предложения, а также накапливать важную информацию. Форма записей должна зависеть от характера обсуждаемого вопроса.
Даны советы по грамотному вовлечению исполнителей в процессы протоколирования и контроля Вместо послесловия Очень часто задают вопрос, как часто надо проводить совещания? На него вы не найдете ответа по простой причине — сферы деятельности и люди в организациях разные. Мир не стоит на месте, и продвинутые менеджеры предлагают для решения актуального вопроса сначала воспользоваться телефоном и электронной почтой. Большинство проблем решаются именно так, экономя время самого руководителя и его подчиненных. Сейчас весь деловой мир постепенно перемещается в интернет-пространство. Многие компании в России уже сегодня используют формат онлайн-совещания, который позволяет участникам общаться, просматривать документы и презентации, находясь каждый на своем привычном рабочем месте не тратится время на дорогу, все рабочие материалы и документы у каждого под рукой. Конечно, онлайн-совещания не могут полностью заменить очные встречи. Но они особо актуальны для предприятий с несколькими филиалами или представительствами. Мнение эксперта Вера Иритикова, профессиональный управляющий документами, документовед, приглашенный лектор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ Проведение совещаний связано с реализацией принципа коллегиального управления. Он позволяет привлечь к подготовке управленческих решений самых квалифицированных специалистов организации, причем не только руководителей, но и других сотрудников, оценить все аспекты рисков решения и обеспечить его исполняемость. Проведение совещаний является также современным организационным каналом трансляции корпоративной информации и документов, когда руководитель доводит до сведения сотрудников планы и задачи деятельности, информацию об изменении нормативной базы и правил работы, о важнейших поручениях, о поощрениях и взысканиях сотрудников и т. Оперативные совещания помогают также формировать благоприятную служебно-товарищескую обстановку в коллективе. Коллегиальные органы управления общее собрание, совет директоров, правление , постоянно действующие комитеты и комиссии, собрания трудовых коллективов обычно действуют на основании положений о них, а их заседания проводятся в соответствии с регламентами их работы.
Какой процент решения выполняется в установленные сроки? Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки? Следует ли продолжать проводить совещания? Сколько времени было использовано неэффективно? Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение? По результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания. Составить и выслать участникам четкий итоговый протокол — не более чем через 48 ч после завершения заседания если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол ; Контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий; Информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания [6; 7; 8]. Овладение деликатной манерой общения требует специальных знаний по этикету вообще и управленческому — конкретно. Но главное состоит в практическом умении быть деликатным. Возрастание нравственного фактора в бизнесе и управлении — закономерность цивилизованной экономики, о чем убедительно свидетельствует опыт развитых стран мирового сообщества [9; 10]. Читайте также Деловые совещания как вид управленческой деятельности Куштыев В.
Войти в систему
- Деловые совещания
- Студопедия — Особенности проведения деловых совещаний.
- Роль и значение деловых совещаний
- 7 этапов правильного совещания + вопросы для обратной связи - Бизнес
Глава 12. Проведение, присутствие и выступление на идеальном совещании
В первой главе рассматривается понятие и сущность делового совещания, а также классификация и виды совещаний, которые существуют на данный момент. Основным элементом совещания является деловая дискуссия, главная цель которой – поиск истины. Деловая дискуссия – это процесс продвижения к разрешению проблем путём сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников. Опубликовано06.10.202130.03.2023. Если не уделить организации деловой встречи достаточно времени и внимания, то совещание превратится из полезного инструмента менеджмента в шумный и неорганизованный восточный базар. повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти. Целью данного реферата является – изучение основных аспектов делового совещания, поиск решений выше изложенных проблем и выявление негативных факторов, возникающих при проведении делового совещания. Текст этой книги доступен онлайн: деловых совещанийДеловое совещание – это форма организации делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива (групп.
Как провести эффективное совещание
Если взять выступающего на митинге, то нам представляется пламенный борец, говорящий с пафосом, прекрасно использующий возможности своего голоса. Выступающий с академической лекцией — это, скорее, вдумчивый и неторопливый исследователь, умело ведущий слушателей по лабиринту своих мыслей. Ведущий совещание же — это опытный организатор, умеющий без лишних эмоций дать аналитические выкладки, тактично указать на недостатки в работе, включить других в диалог. Даже беглое осмысление отличие жанров публичного выступления помогает понять, насколько важно иметь представление об их специфике для того, чтобы выступать успешно. Рассмотрим отличительные черты наиболее значимых для лидера молодёжной организации жанры. Совещание — это форма организации делового общения коллектива группы с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным проблемам. Успех совещания во многом зависит от подготовки и организаторских способностей руководителя. Именно руководителем принимается решение о проведении совещания, составляется повестка дня, прорабатываются вынесенные на нее вопросы, составляется список участников, заготавливается проект решения.
В обычных условиях важно позаботиться о комфорте.
Удобные стулья, оптимальный температурный режим поспособствуют тому, что участники беседы будут оставаться активными на протяжении всего обсуждения. План делового совещания Отсутствие плана собрания с подчиненными сделает его бесструктурным. Управленец будет перескакивать с одной мысли на другую, а часть важных проблем так и не будет донесена до работников. Составленный план позволит избежать неловких ситуаций в виде молчания, обсуждения посторонних вещей. План определяет повестку дня, ответственных лиц. В него вносятся актуальные проблемы и задачи. Наиболее предпочтительный формат перечисления — от более важных к менее существенным. План делового совещания составляется самим управленцем либо его помощником.
Делегировать такую обязанность стоит только в том случае, если топ-менеджер уверен в высоком профессионализме работника. Примерный план делового совещания с подчиненными: Приветственная речь. Подведение итогов результативности работы за определенный период сутки, неделю, месяц. Актуализация новой проблемы. Рассказ о важности ее своевременного решения. Мозговой штурм. Голосование за определенный вариант либо единогласное решение руководителя. Определение ответственных лиц и сроков для решения проблемы.
Возвращение к рабочему процессу. Подготовительный этап к совещанию обязательно включает информированность управленца о проблеме, ресурсах предприятия. Не тратьте личное время на сбор данных, лучшее решение — справка, подготовленная личным помощником. Проведение совещания Деловое собрание, как и другие мероприятия, имеет свою структуру — начало, основную и завершающую части. Не пренебрегайте пунктуальностью — проводите совещание в запланированное время. На личном примере демонстрируйте сотрудникам уважение, обязательность. В процессе собрания руководствуйтесь следующими правилами: Огласите план, повестку мероприятия. После этого не уклоняйтесь от заданного курса и не позволяйте приглашенным сменить фокус внимания на решение других задач.
Уделите внимание вопросам прошлого совещания. Попросите у ответственных отчеты о решении проблем, озвученных на прошлом собрании. Это позволит постоянно контролировать положение дел в компании. Начало совещания посвятите обсуждению первостепенных задач, переходя к менее важным. Даже если собрание придется прервать на середине из-за срочных дел, мероприятие не будет проведено зря. Не позволяйте участникам совещания перебивать друг друга. Один говорит — другие слушают, и дело не только в уважении. В противном случае беседа приобретет неформальный характер.
Избегайте конфликтов. В процессе совещания участники высказывают замечания, которые руководитель либо подчиненные могут принять на личный счет. Если обсуждение плавно перетекает в конфликт, погасите его на корню, вернувшись к обсуждаемой проблеме. Фиксируйте процесс. Протокол совещания необходим любому руководителю. В нём фиксируется информация о процессе, определяются ответственные за выполнение отдельных задач и сроки исполнения отданных распоряжений. В больших организациях протокол собрания ведет помощник руководителя. В начинающих компаниях с малым штатом работников обычно это делает сам управленец либо назначенное лицо.
Избегайте повышенных тонов. Говорите уверенно, четко, спокойным тембром на протяжении всего мероприятия. Переход на крик — признак несостоявшегося управленца. Не критикуйте персонал прилюдно. Присутствующий подчиненный совершил ошибку либо отдел продаж не выполнил план? Публичная «порка» в таком случае только демотивирует. Личные претензии высказывайте с глазу на глаз. Не навязывайте свое мнение.
Если вы уже приняли решение, обсуждать с подчиненными его целесообразность не стоит. При открытых вопросах позвольте участникам собрания иметь свою позицию. Делайте перерывы. Если совещание продолжается больше двух часов, продолжите мероприятие на следующий день. С высокой вероятностью подчиненные уже не вовлечены в процесс, поэтому он не будет эффективным. Правильно завершайте совещание. В конце мероприятия еще раз вернитесь к его цели и разработанному плану действий. Протокол собрания должен быть составлен немедленно.
Двусмысленность изложения недопустима. Документ рассылается каждому из участников собрания в электронном виде. Помните, что эффективность совещания зависит от стиля руководства управленца. Если менеджер авторитарен, дискуссий и обсуждений на мероприятии не будет вовсе. Собрание займет минимум времени и будет сведено только к раздаче распоряжений. Однако это негативно отразится на продуктивности работы, прибыли предприятия. Современный руководитель прислушивается к мнению других. Типы участников совещания и стратегии взаимодействия руководителя Деловое совещание подразумевает не просто передачу информации и приказов, а активное взаимодействие с участниками.
Руководитель должен сохранять свой авторитет, не опускаясь до угроз или оскорблений.
Это не так. Во-первых, на многих предприятиях СМБ и не только система планирования вообще отсутствует и руководство в режиме ручного управления, в т. Во-вторых, существует проблема масштаба планирования, когда с увеличением планового периода точность и реализуемость плановых заданий падает, что требует периодического уточнения планов, для чего необходимы совещания. В-третьих, уровень детализации планов, как правило, недостаточен для прямого доведения заданий до всех исполнителей, эта доводка и конкретизация осуществляется на совещаниях. Необходимо учитывать также факторы изменчивости обстановки, которые зачастую мгновенно переворачивают все планы, требуя немедленного обсуждения ситуации на совещании. Наконец, есть вопросы контроля исполнения планов и толкования показателей работы, которые вне совещательной аудитории просто неразрешимы корректным образом.
Управленческая вертикаль предприятия только усилится, если на всех ее уровнях будут представлены во взаимодействии соответствующие плановые и совещательные процессы. Рекомендации по повышению эффективности совещаний Они просты: для того, чтобы служебные совещания стали эффективным инструментом управления компанией подразделением, проектом , необходимо взаимосвязанное и систематическое решение следующих задач: а анализ совещаний и устранение очевидных ошибок и потерь; б регламентация совещаний; г тренинг обучение участников совещаний, д встраивание совещаний в контур планирования и управления компанией; е постоянный мониторинг и совершенствование совещаний. Версия для печати.
Или резюмировать обсуждение: написать «Давай зафиксируем: …» и ещё раз коротко описать важные моменты. Важная мысль, которую цитируют эксперты: за успех деловой коммуникации ответственен её инициатор. Если получатель не дал обратную связь, лучше запросить её, чтобы убедиться, что всё в порядке. Виды деловой коммуникации: горизонтальная и вертикальная, формальная и неформальная Вы можете столкнуться с терминами, которые используют, чтобы классифицировать виды коммуникации.
Их полезно знать, потому что их могут использовать в регламентах и они появляются в литературе на эту тему. В зависимости от того, какие должности занимают отправитель и получатель, выделяют вертикальную и горизонтальную деловую коммуникацию: вертикальная — когда руководители передают информацию подчинённым или сотрудники сообщают о чём-то руководству; горизонтальная — когда общаются равные в иерархии сотрудники или человек из одного отдела коммуницирует с сотрудником другого. В зависимости от средств общения выделяют формальную и неформальную коммуникацию: Формальная — регламентированная коммуникация в заранее оговорённых каналах, по которым распространяют официальную информацию. Например, таковы собрания, корпоративные издания, деловая документация. Неформальная — коммуникация вне иерархии, часто основанная на личном общении. Их ведут в каналах, по которым можно распространять неофициальную информацию — например, новости и слухи. В зависимости от количества участников коммуникации может быть личной и публичной: личная — когда информацию передают одному адресату; публичная — когда информацию передают нескольким адресатам. Кадр: фильм «Джой» В заключение: несколько советов по тому, как строить деловую коммуникацию Эти советы помогут вам и в деловой коммуникации, и в личной.
Будьте вежливы. Неважно, с кем вы общаетесь, — сохранять доброжелательность нужно без оглядки на статус собеседника в корпоративной иерархии. Будьте тактичны. Избегайте перехода на личности, панибратства и быстрого перевода формальной коммуникации в неформальную. Это может быть неприемлемо для собеседника. Научитесь не только говорить, но и слушать. Это особенно важно для сотрудников, занятых в продажах, сервисе, маркетинге, сфере услуг. Клиенты хотят, чтобы их боль была услышана, а проблема — решена.
Но понять, в чём заключены боль и проблема, можно, только внимательно слушая собеседника. Учитесь разделять критику на конструктивную и неконструктивную. Конструктивная критика направлена на решение рабочей задачи, неконструктивная — на личность собеседника. В первом случае стоит принять её к сведению, во втором — дать обратную связь и указать на некорректное поведение. Обижаться и эмоционально реагировать на критику не стоит в обоих случаях. Проявляйте эмпатию. Среди сотрудников становится всё больше представителей поколения Z: это люди, которые родились с 1997 по 2012 год. Для них особенно важны проявления заботы и социальные «поглаживания» — похвала, одобрение, лайки в социальных сетях.
Эти жесты помогут мотивировать молодых специалистов. Работайте с обратной связью. Если вы руководитель, не только давайте обратную связь, но и запрашивайте её у сотрудников. Так они будут чувствовать, что могут влиять на результат работы. Главное о деловой коммуникации Деловая коммуникация — обмен информацией для решения рабочих и профессиональных задач. От личной она отличается тем, что у неё есть цель, она обязательна для участников, регламентирована и лучше организована. Навык делового общения нужен всем, кто хочет чего-то достичь.
ИНФОРМАЦИЯ
- Деловое совещание
- Деловое общение
- Какими бывают совещания
- Для поставщиков
Эффективные совещания для эффективного управления компанией
| Правила проведения деловых совещаний | Деловые совещания играют важную роль в развитии компании. От того насколько грамотно докладчик сможет изложить свои мысли и идеи по поводу стратегии работы фирмы во многом зависит мнение коллектива и в целом настроение в компании. |
| Этикет деловых совещаний: ключевые аспекты, роли участников и секреты успеха | Цель ежемесячного совещания всегда постоянна, вам нужно лишь периодически освежать ее в памяти. Имея ясную цель, проанализируйте предлагаемые пункты повестки дня (мы остановимся на этом ниже). |
| Что обсуждать на совещаниях? | Цель оперативных (диспетчерских) совещаний — получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. |
| Правила проведения деловых совещаний | 1. Надо определиться с тем, какое это совещание — плановое, внеочередное — и какова его цель. 2. К совещанию надо готовиться заранее. Инициатор и ведущий показывает пример другим и задает тон. |
ИНФОРМАЦИЯ
- Советы эксперта
- Как подготовиться к совещанию и провести его качественно — 5 важных этапов.
- Рабочее совещание должно иметь...
- Цели публичного выступления
- Зачем нужны совещания?
- Выступление участников совещания
Раздел 7 Правила деловых бесед, переговоров, совещаний. Представительское общение
Предыдущие публикации на эту тему смотрите здесь Введение Что обсуждать на совещаниях, какие пункты включать в повестку дня, на какие проблемы обращать Читайте подробнее на сайте бизнес журнала «Деловой мир». Если предстоит выступление, то с момента оповещения об этом и до его начала необходимо быть уверенным в успехе своего выступления. Каждое выступление, осознается это выступающим или нет, имеет перед собой одну из четырех целей. Существуют различные виды деловых совещаний. В отечественной практике управления наиболее типично деление совещаний по их задачам. Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания. Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами.
Как провести эффективное совещание
Но эта тактика далеко не всегда приводит к результату. Чаще она только затрудняет конструктивный диалог. Ведь то, что не представляет интереса для нас, вполне возможно является ключевым моментом для нашего визави. Люди часто проявляют предубежденность и видят только то, что хотят увидеть, а не то, что видят их собеседники.
Поэтому надо уметь ставить себя на место партнера. Для того чтобы подобрать правильные аргументы в пользу своей позиции, обойти все «острые» углы, часто бывает достаточно лишь проявить внимание к, на первый взгляд, второстепенным вещам. Это позволит сконцентрироваться в разговоре на том, что же на самом деле хочет партнер.
Здесь важно научиться воспринимать две стороны человеческой речи: «чисто содержательную» и эмоциональную. Если в содержании мы можем улавливать позицию партнера, которая полежит обсуждению в ходе переговоров, то эмоции подчеркивают отношение человека к тому, о чем он говорит. Именно эмоции позволяют выяснить его подлинные интересы и заинтересованность в конечном результате.
А затем, располагая этой информацией, вы сможете, проявив понимание интересов и чувств собеседника, создать доверительную атмосферу в разговоре, установить личный контакт. Если это удастся, то успех переговоров предрешен. Миф «позиционной войны» Во время переговоров происходит столкновение позиций участников.
В действительности происходит столкновение интересов. Одна из самых больших ошибок начинающих переговорщиков — неспособность за занимаемой позицией увидеть подлинные интересы: как противоположной стороны, так и свои собственные. При акценте на позициях утрачивается гибкость, возможность маневра.
Ведь упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может быть достигнут при помощи различных вариантов решений. Одно из самых главных качеств эффективного переговорщика — умение «отклеится» на определенном этапе переговоров от занимаемой позиции и перейти в стратегическую плоскость, углубиться в суть собственных интересов. Психологи называют это тактикой «Выхода на балкон», когда человек способен «свысока» взглянуть на себя и на своих партнеров.
Используя ее, можно обрести поведенческую гибкость и значительно повысить результативность переговоров. Еще психологи выяснили, что непосредственные участники переговоров преуспевают в этом деле намного меньше, чем те, кто наблюдает за переговорами со стороны. Сторонние наблюдатели делают более точные оценки, чем люди, которые непосредственно ведут переговоры.
Ведь те, кто находится в центре напряженной схватки, чрезвычайно заинтересованы в ее исходе. Они психологически зажаты и склонны не доверять другой стороне, что делает более трудным нахождение общих интересов и согласование позиций. Это одна из причин того, почему бизнесмены часто привлекают нейтральных посредников для разрешения коммерческих и юридических споров.
Положение посредника «над схваткой» позволяет успешнее видеть и находить взаимовыгодные позиции. В любых более-менее важных переговорах с вашей стороны должны участвовать как минимум двое. Один обычно это руководитель непосредственно принимает участие в дискуссии, излагает аргументы.
Другой же помощник занимает позицию стороннего наблюдателя «сидит на балконе». Он отслеживает скрытые моменты переговоров: оценивает нюансы поведения, какие интересы на самом деле стоят за занимаемой партнерами позицией, различия между тем, что партнеры говорят, и что они хотят и т. Совместный анализ полученной информации руководителем и наблюдателем бывает удивительно точным относительно характеристик участников переговоров, их демонстрируемых и скрытых намерений.
Он позволяет выработать максимально эффективную позицию. Миф солидарности. На переговорах участники одной команды всегда должны демонстрировать единодушие, выступая «единым фронтом».
Члены переговорной команды, разумеется, должны преследовать одни и те же интересы. Но занимаемые позиции могут весьма различаться. Опытный переговорщик всегда возьмет с собой на деловую встречу толкового напарника консультанта, начальника, подчиненного и попытается вместе с ним сыграть в «хорошего» и «плохого» парня.
Скажем, один — за подписание контракта, а другой как бы против — говорит, что невыгодно, с другим поставщиком было то же самое, но дешевле и т. Причем они должны ожесточенно спорить не с деловым партнером, а между собой, но так, чтобы партнер понял, что если он не уступит, то они точно уйдут. Как правило, именно такой паре обычно удается добиться максимальных уступок.
Естественно, при условии правдоподобности спора. Их визави должен быть уверен, что это не спектакль, а действительное намерение уйти. Противоположной стороне дают понять, что окончательное решение еще не принято и все можно поправить, стоит только сделать небольшой шаг навстречу.
Психологически человек, попавший в подобную ловушку, поддается чувству солидарности и испытывает к «хорошему» подспудную симпатию. В результате появляется желание сделать уступку. Если есть возможность, то на следующей переговорной встрече появляется другой «плохой парень», который начинает эмоционально отказываться от всего, что вроде бы уже было оговорено с предыдущим.
Все как бы рушится, но тут в беседу снова вступает «хороший» и вышеназванным способом вынуждает сделать вас очередную уступку. При каждой уступке представителя другой стороны к уже выдвинутым условиям добавляется еще одно. Такой процесс может повторяться до бесконечности, пока деловой партнер не перестанет «вестись» на этот нехитрый психологический трюк.
Кстати, именно поэтому следует избегать переговоров, в которых количество участников с противоположной стороны больше, чем с вашей. В этом случае высока вероятность того, что на вас начнут эмоционально давить и попытаются «развести» на иллюзии их якобы отличающихся позиций. Лучше всего, если будет соблюден принцип равного количества участников.
Обычно этот вариант устраивает обе стороны. Миф о «плохом» парне. Деловой партнер — плохой человек, поэтому с ним невозможны конструктивные переговоры.
Мнение о человеческих качествах противоположной стороны нередко «склеивается» с конкретной позицией, которую она занимает. Неудовлетворенность ходом обсуждения изливается на конкретного человека — носителя «неправильной» позиции, недостатки которого начинают неосознанно преувеличиваться или просто придумываются. В результате спор по поводу занимаемых позиций неизбежно переходит на личности «сам дурак».
Достичь консенсуса становится невозможно. Бизнес-переговоры превращаются в конфликт самолюбий и отстаивание чувства собственного достоинства. Если вместо проблемы, вы начинаете нападать на личность партнера, он перестанет слушать ваши аргументы и начнет защищаться.
Отсюда мудрый совет: всегда следует анализировать проблемы, а не винить людей. Еще помните о том, что в ситуации напряженного спора для людей характерно переносить свои собственные негативные состояния на партнеров. Это всем известная история о соринке в чужом глазу и бревне в своем собственном.
Собственные недостатки не замечаются или приписываются противоположной стороне, чужие — сильно преувеличиваются. Например, мне не раз доводилось сталкиваться с ситуацией, когда во время переговоров один из участников занимает чрезвычайно жесткую и неуступчивую позицию, однако сам постоянно упрекает партнера в нежелании договариваться. Миф о «хорошем» парне.
Деловой партнер — очень хороший человек… В этом случае основную роль также играет личностный фактор. Но уже со знаком «плюс». Преувеличиваются или придумываются достоинства и высокие моральные качества партнера.
В этом, кстати, состоит одно из различий в подходе к переговорам западных и отечественных бизнесменов.
Руководитель должен создать такую атмосферу, чтобы каждый участник чувствовал себя равным на совещании и ощущал не только значимость рассматриваемых проблем, но и свою значимость в этом процессе. Иногда случается, что непринужденность подавляет деловитость и деловое совещание превращается в дружескую посиделку. Бывает, что деловитость подавляет непринужденость. Тогда у собравшихся заглушаются творческие порывы.
Если на повестке дня стоит обсуждение неприятной проблемы, то ее следует рассматривать в конце совещания, возможно не полным составом. Сотрудников, не имеющих прямого отношения к решаемой проблеме, можно отпустить. Такого рода проблемы должны решаться, по возможности, коротко. Желательно вообще решать такие проблемы в индивидуальном порядке. Обеспечение эффективности ведения записей.
Это очень важный фактор успеха. Менеджер должен знать, что хорошо, грамотно организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, замечания, вносить коррективы или конкретные предложения, а также накапливать важную информацию. Форма записей должна зависеть от характера обсуждаемого вопроса. Так, если вырабатывается план конкретных действий, то делаются три колонки. В первой колонке записывается фамилия выступающего, во второй — кратко отмечается суть выступления или предложения, в третьей — записываются фамилии тех, кто поддержал выступающего.
Такие записи могут стать не только базой для создания плана текущей работы, но и послужить резервом идей и работы на перспективу. Обеспечение активности всех участников совещания. Задачей ведущего совещания является учет психологического феномена при организации порядка выступлений. Заключается это в создании очередности выступающих обратно пропорционально их авторитету и положению. Часто бывает так, что молодые, менее опытные, сотрудники не решаются выступать после более старших и опытных, особенно если их мнение не совпадает с мнением руководителя, а идеи, высказанные молодыми специалистами, обычно не обсуждаются, а только принимаются к сведению.
Другим методом повышения активности на совещании является требование выступления от каждого его участника. Обсуждение особых мнений. В этом случае руководитель может столкнуться с двумя ситуациями. Первая ситуация возникает, если имеются явно ошибочные мнения отдельных участников совещания. В этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения, li противном случае сотрудник, имеющий ошибочное мнение, с таковым и останется.
Вторая ситуация возникает, если большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные сотрудниками, которые стремятся сузить или расширить выдвинутое предложение или подавленную проблему.
Организация пространственной среды. Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о совместимости персонала. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию. Кто есть кто на ваших совещаниях? Они не хитрят, у них нет задних мыслей.
Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.
В большинстве случаев руководство при распределении работ вынужденно искать компромисс между несколькими исполнителями и как-то объяснять свой выбор. Причем, сотрудники, в зависимости от ситуации, могут как претендовать на очередное поручение, так и стремиться избежать лишней нагрузки.
Учитывая естественную чувствительность исполнителей на личностном уровне, чтобы сохранить деловой настрой и доверие в коллективе, такого рода решения целесообразно вырабатывать на служебных совещаниях, в допустимо открытой форме, путем обсуждения и обоснования выбора руководства. Координация работы внутри компании Как и в механических системах, так и в организациях, с течением времени нарастают рассогласования в работе отдельных составных частей машин и коллективов, приводящие к ухудшению выходных результатов. В механизмах соответствующие рассогласования выбираются настройкой, а в организациях — периодической координацией работы подразделений и своевременным устранением неизбежно возникающих между ними напряжений. При этом, если механическая настройка может быть полностью автоматической, то координация между сотрудниками всегда носит личностный характер и наилучшим образом осуществляется в производственных контактах между людьми.
Удобной формой таких контактов являются систематические и хорошо организованные служебные совещания, учитывая последующее закрепление обсужденных и скоординированных действий в соответствующих решениях, протоколах и регламентах. Коммуникации между сотрудниками Если бы никаких других целей не ставилось перед служебными совещаниями, их бы стоило проводить только ради профессионального и личностного общения сотрудников, что исключает сокращает негативное влияние различных слухов, предположений, мнений и создает всегда востребованный позитивный настрой в компании. Коммуникации и взаимодействие в компании сегодня рассматриваются не только как желательный, но скорее как обязательный элемент эффективного управления, например, в компаниях с проектной организацией работ. Руководящие материалы по управлению проектами предусматривают подготовку и проведение широкого спектра отчетных материалов и мероприятий, обеспечивающих высокий уровень коммуникаций статус - отчеты по проектам, совещания управляющего комитета, отчеты руководству компании и т.
При этом современные информационные системы, всесторонняя и оперативная отчетность, четкая и формально прописанная регламентация работ будут способствовать экономии и более эффективному использованию рабочего времени сотрудников, в т. Разрешение критических ситуаций и сложных проблем Жизни без проблем не бывает ни у людей, ни у организаций, что бы об этом не говорили отдельные счастливчики, частные лица и топ — менеджеры успешных компаний. При этом многие проблемы человек разрешает в одиночку или со своими близкими, не беспокоя посторонних. Трудные же вопросы деятельности компании, время от времени возникающие неприятные случаи и даже кризисные ситуации требуют для своего разрешения концентрации ресурсов, сил и коллективного разума предприятия, как бы высокопарно это не звучало.
Поскольку проблемных явлений может быть великое множество, начиная от прорыва трубы в офисе до финансового краха и потери всех заказчиков, не представляется возможным расписать заранее и регламентировать действия должностных лиц на все случаи жизни. Хотя управлять рисками необходимо и в этом случае. Руководству рано или поздно придется собирать сотрудников и проводить служебные совещания по тематике возникшей проблемы, информируя коллег и надеясь услышать от собравшихся дополнительную информацию не только по типу «кто виноват», но и «что делать», а также сделать правильные выводы из происходящего на будущее. Взаимодействие компании с внешним окружением Хорошей позицией для менеджмента при взаимодействии с внешним миром является та, при которой за все контакты отвечает одно лицо — а именно руководитель компании.
Но эта ситуация характерна только для очень малых предприятий, например, для сапожной мастерской или киоска металлоремонта, где с заказчиком имеет дело сам хозяин. Компания, представители которой высказываются и действуют от имени предприятия несогласованно, «от себя», без учета интересов организации в целом, подвергается рискам различных потерь, в первую очередь репутационных, а затем и финансовых. На крупных предприятиях вопросы внешнего взаимодействия, как правило, регламентированы, распределены с назначением ответственных за ту или иную сферу контактов финансы, государственные органы, местные власти, заказчики, пресса и т. Тем не менее, существует потребность взаимного информирования и координации действий этих должностных лиц, что можно обеспечить с помощью служебных совещаний, на которых периодически или по мере необходимости на системном уровне рассматриваются вопросы представления компании во внешнем мире.
Анализ достижения целей компании Прогнозы развития, поставленные цели, утвержденные планы и система показателей, на основании которых осуществляется повседневная деятельность в компании, представляют собой с одной стороны, попытки управлять своим будущим, направляя к нему ход предприятия, с другой — получить определенный результат прямо сейчас, обычно в форме финансовых поступлений, что позволяет жить компании в настоящее время. Систематический контроль и анализ исполнения планов по ключевым показателям позволяет получать приемлемые оценки эффективности по трем точкам: «вчера» — «сегодня» — «завтра». Причем экстраполяция траектории от положения «вчера» к «сегодня» с переходом на «завтра», с учетом слабо предсказуемой изменчивости внешнего окружения и внутренних характеристик компании, представляет собой нетривиальную задачу. Решать, а лучше сказать, систематически разрешать такую задачу следует с привлечением наиболее подготовленных и опытных сотрудников на служебных совещаниях, результаты которых в итоге будут направлены на взаимную адаптацию планов и текущей операционной деятельности компании.
Контроль и оценка хода работ В любой отрасли, на любом предприятии, в любом коллективе, без элементов командно — административной системы и различных форм принуждения, предусматривающих, как минимум, контроль и систематическую оценку исполнения, невозможно создать и поддерживать эффективную деятельность на сколько ни будь длительную перспективу. Тщательно составленные планы и четко расписанные регламенты, великолепно подготовленный персонал, прекрасно исполняющий свои функции, не являются гарантией плавного и беспроблемного хода работ в направлении поставленных целей. Топ — менеджменту и руководителям подразделений в процессе и для корректировки хода работ приходится выдавать различные поручения, которые распространяются по вертикали управления до конечных исполнителей, создавая, таким образом, новое плановое окружение из поручений вокруг формальных планов компании.
Деловое совещание
Подготовка к совещанию А нужно ли именно совещание? Чем меньше совещаний, тем лучше. ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий: Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания. В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания. Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты: хочешь переложить ответственность за проблему на группу, ищешь слушателей для своих идей или хочешь укрепить команду, то ищи другие способы общения. Четко обозначь цель и повестку Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал. Цель любого совещания — план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу».
Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий. Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.
Это позволяет сформировать чувство преданности общему делу и коллективной ответственности — решения, принятые демократическим путем, скорее получат поддержку, даже у тех, кто не голосовал за них. Не стоит проводить совещания только для того, чтобы дать людям возможность пообщаться вечеринка после работы может быть эффективнее в этом плане , просто смотрите на это как на лишний довод в пользу проведения совещания.
Это может сэкономить время. Регулярные совещания с физическим присутствием сотрудников иногда полезно чередовать с телефонными конференциями. Профессионально подготовить и идеально провести совещание, если в вашем распоряжении всего час, невозможно хотя бы потому, что составить повестку дня и ознакомить с ней сотрудников нужно было, как минимум, неделю назад. Вы могли бы справиться с этим за час или даже быстрее, но не сейчас, а неделю назад. Повестку дня сотрудникам нужно знать заранее, чтобы прочитать необходимые документы, собрать информацию, которой они будут оперировать на совещании, или подобрать данные, подкрепляющие их точку зрения по тому или иному вопросу.
Заблаговременное оповещение дает также людям возможность обратиться к вам, если они хотят добавить новый пункт или видят, что включенный пункт потеряет актуальность к моменту проведения совещания. Лишив людей этой возможности, вы рискуете потратить массу времени на пустые разговоры из-за того, что они не владеют ситуацией или не располагают информацией, которая нужна для принятия решения. Могут также начаться споры по поводу обоснованности включения того или иного вопроса в повестку. Как избежать подобного развития событий? Есть три варианта решения проблемы.
Отложить совещание хотя бы на три-четыре дня наилучшее решение. Регулярное совещание без каких-либо срочных вопросов можно вообще отменить. Использовать полученную передышку для разработки и распространения повестки и провести совещание после того, как все подготовятся к нему. Провести инструктивное совещание и рассмотреть только те вопросы повестки, которые требуют безотлагательного решения, а все остальное отложить до следующего Провести совещание, если другого выхода нет, и торжественно пообещать себе, что в следующий раз вы начнете готовить такое мероприятие заблаговременно. Совет: Помните, на подготовку следующего совещания вам не потребуется больше времени.
Метод предположения работает со сбоями и не всегда. Поэтому, чтобы понять, к чему готовиться, придётся задать потенциальному клиенту ряд уточняющих вопросов о том, с каким предложением или информацией клиент готов ознакомиться в ходе будущей встречи, что он готов и не готов обсуждать. Повестка Чётко сформулированная повестка превращает абстрактные ожидания в хорошо понятные пункты плана. Это помогает не отвлекаться и держаться в заданном направлении. Финальный вариант повестки, как правило, отличается от приглашения, но некоторые элементы могут быть и там, и там. Они любят и умеют это делать.
Однако, несмотря на это, очень часто вместо запланированных 40 минут, совещания превращаются в двухчасовые посиделки с бесконечным обсуждением несущественных деталей и тщетными попытками участников найти общий язык друг с другом. Для того, чтобы избежать изнуряющего «растекания мыслей по древу» обратите внимание на технику «Три «расскажите» - простой формат работы с информацией при подготовке публичных выступлений и презентаций.
Управление основными ресурсами компании Финансовые, производственные, технологические, кадровые и другие виды ресурсов являются необходимым условием достижения целей и выполнения планов компании и, соответственно, предметом конкуренции между направлениями работ, подразделениями и сотрудниками предприятия. Служебные совещания являются гласной формой насколько это возможно с учетом стиля руководства и общей культуры компании обоснования, распределения, использования и контроля всегда дефицитных ресурсов. Это позволяет снять или существенно снизить внутреннее сопротивление претендующих на ресурсы подразделений, направлений работ, проектов, вплоть до отдельных исполнителей и без дополнительных затрат существенно поднять эффективность компании в целом. Распределение обязанностей между сотрудниками Эта на первый взгляд простая задача разрешается, как правило, нелегко. Редко так бывает, что штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции перекрывают весь спектр конкретных обстоятельств, связанных с организацией исполнения работ, так, что сотрудники автоматически и безропотно воспринимают очередные обязательства. В большинстве случаев руководство при распределении работ вынужденно искать компромисс между несколькими исполнителями и как-то объяснять свой выбор. Причем, сотрудники, в зависимости от ситуации, могут как претендовать на очередное поручение, так и стремиться избежать лишней нагрузки.
Учитывая естественную чувствительность исполнителей на личностном уровне, чтобы сохранить деловой настрой и доверие в коллективе, такого рода решения целесообразно вырабатывать на служебных совещаниях, в допустимо открытой форме, путем обсуждения и обоснования выбора руководства. Координация работы внутри компании Как и в механических системах, так и в организациях, с течением времени нарастают рассогласования в работе отдельных составных частей машин и коллективов, приводящие к ухудшению выходных результатов. В механизмах соответствующие рассогласования выбираются настройкой, а в организациях — периодической координацией работы подразделений и своевременным устранением неизбежно возникающих между ними напряжений. При этом, если механическая настройка может быть полностью автоматической, то координация между сотрудниками всегда носит личностный характер и наилучшим образом осуществляется в производственных контактах между людьми. Удобной формой таких контактов являются систематические и хорошо организованные служебные совещания, учитывая последующее закрепление обсужденных и скоординированных действий в соответствующих решениях, протоколах и регламентах. Коммуникации между сотрудниками Если бы никаких других целей не ставилось перед служебными совещаниями, их бы стоило проводить только ради профессионального и личностного общения сотрудников, что исключает сокращает негативное влияние различных слухов, предположений, мнений и создает всегда востребованный позитивный настрой в компании. Коммуникации и взаимодействие в компании сегодня рассматриваются не только как желательный, но скорее как обязательный элемент эффективного управления, например, в компаниях с проектной организацией работ. Руководящие материалы по управлению проектами предусматривают подготовку и проведение широкого спектра отчетных материалов и мероприятий, обеспечивающих высокий уровень коммуникаций статус - отчеты по проектам, совещания управляющего комитета, отчеты руководству компании и т. При этом современные информационные системы, всесторонняя и оперативная отчетность, четкая и формально прописанная регламентация работ будут способствовать экономии и более эффективному использованию рабочего времени сотрудников, в т.
Разрешение критических ситуаций и сложных проблем Жизни без проблем не бывает ни у людей, ни у организаций, что бы об этом не говорили отдельные счастливчики, частные лица и топ — менеджеры успешных компаний. При этом многие проблемы человек разрешает в одиночку или со своими близкими, не беспокоя посторонних. Трудные же вопросы деятельности компании, время от времени возникающие неприятные случаи и даже кризисные ситуации требуют для своего разрешения концентрации ресурсов, сил и коллективного разума предприятия, как бы высокопарно это не звучало. Поскольку проблемных явлений может быть великое множество, начиная от прорыва трубы в офисе до финансового краха и потери всех заказчиков, не представляется возможным расписать заранее и регламентировать действия должностных лиц на все случаи жизни. Хотя управлять рисками необходимо и в этом случае. Руководству рано или поздно придется собирать сотрудников и проводить служебные совещания по тематике возникшей проблемы, информируя коллег и надеясь услышать от собравшихся дополнительную информацию не только по типу «кто виноват», но и «что делать», а также сделать правильные выводы из происходящего на будущее. Взаимодействие компании с внешним окружением Хорошей позицией для менеджмента при взаимодействии с внешним миром является та, при которой за все контакты отвечает одно лицо — а именно руководитель компании. Но эта ситуация характерна только для очень малых предприятий, например, для сапожной мастерской или киоска металлоремонта, где с заказчиком имеет дело сам хозяин. Компания, представители которой высказываются и действуют от имени предприятия несогласованно, «от себя», без учета интересов организации в целом, подвергается рискам различных потерь, в первую очередь репутационных, а затем и финансовых.
На крупных предприятиях вопросы внешнего взаимодействия, как правило, регламентированы, распределены с назначением ответственных за ту или иную сферу контактов финансы, государственные органы, местные власти, заказчики, пресса и т. Тем не менее, существует потребность взаимного информирования и координации действий этих должностных лиц, что можно обеспечить с помощью служебных совещаний, на которых периодически или по мере необходимости на системном уровне рассматриваются вопросы представления компании во внешнем мире. Анализ достижения целей компании Прогнозы развития, поставленные цели, утвержденные планы и система показателей, на основании которых осуществляется повседневная деятельность в компании, представляют собой с одной стороны, попытки управлять своим будущим, направляя к нему ход предприятия, с другой — получить определенный результат прямо сейчас, обычно в форме финансовых поступлений, что позволяет жить компании в настоящее время. Систематический контроль и анализ исполнения планов по ключевым показателям позволяет получать приемлемые оценки эффективности по трем точкам: «вчера» — «сегодня» — «завтра».